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谁来卖管理软件？
佚名

 

卖管理软件非常不容易，很多人兴冲冲地来从事本行业，最后是碰得头破血流。

一般卖管理软件的销售经理最常见的情况是学的不是市场营销专业，也没有产品销售经验，但被认为有行业知识背景而且比较外向，就培养为销售经理。

这些销售经理在卖软件时要从最基本的销售ABC开始，业绩往往要经过很久才有起色，我很多朋友独立完成第一个销售项目平均用了6~8个月。很多销售经理根本就熬不到这一天就离去，刚开始的满腔热情被无情的现实打击得粉碎。

一些运气不错或者坚持下来的销售经理往往也很难长期坚持，因为他们无一例外地发现原来自己产品的销售决策过程如此复杂（很难同时跟踪多个项目），销售周期是如此漫长（基本上不低于半年），成交风险如此巨大（跟踪大半年项目随时有可能被别人抢走，自己要负担大量营销成本），实施效益和预期差距如此之大（意味着后期回款困难，很难获得追加项目机会，要不断发展新客户，还要牵扯很多销售精力）。

在这种情况下意味着一个销售经理要能够获得比较好的收入，就只能在每年不断发展一些新的大客户，否则就没有基本的收入保障可言，这样的行业又能谈得上什么职业规划，谁又愿意长期从事呢？

然后软件公司不得不招聘新人去弥补离去有经验销售经理的空缺。

一般新人在从事销售工作的初期，非常有干劲，有一种“无知者无畏”的冲劲，但很快很多销售经理就发现无论自己如何努力，建议书、方案书、产品演示，请客吃饭娱乐都轮番使了一遍，所谓的大项目还是停滞不前，自己的项目费用倒是与日俱增，获得认可的焦虑越来越大，这种情况下，一些不理性不正当的销售行为也开始应用，例如过度承诺，攻击对手，价格跳水，恶意报价。

所有有人说软件销售人员多数是遵循“三拍”原则的：

软件功能----拍脑瓜；

服务承诺----拍胸脯；

收款过半----拍屁股。

这都是在销售心态失衡，明显感觉自己无法控制项目情况下才使出的招数。这种风气多了，反而让客户对整个行业表示怀疑，进而导致行业进一步不景气，造成恶性循环。

这种情况的出现我认为和现在对管理软件销售缺乏直接而明确公认的销售理论指导是有关系，一般在书店和市场上广泛流行的营销和销售书籍不是针对管理软件产品，更多是针对日常消费品的销售和营销，偶尔有一些工业产品的销售，但作为工业产品的销售还是有一些具体技术指标去判断产品质量，还可以用经典的营销理论，也就是4P理论，也就是所谓产品价格渠道促销四种方式。

4P销售理论其实是建立在两种假设之上，第一厂家生产的产品是有市场的，第二假设大部分消费者在外在推销影响下未必总是做出理性的选择。

4P理论对于管理软件却无收效。第一管理软件的价值却是很难衡量的内容，也就是说所有企业用户不能真的确定自己的管理问题是否通过软件就可以解决，第二管理软件在没有深入应用之前企业是很难搞清楚应用后对自己业务带来的挑战，而考虑这些挑战的往往是管理者在决策，他们是比较有独立分析和判断能力的一群人，他们在做出决策的过程中强调的是合理。因此这种管理软件销售很难去用4P方式去做，需要的是顾问式销售理论，也就是所谓SPIN技术。

其实SPIN技术在国内也开始流行，很多人也参加过相关理论学习，但显然还没有成为气候和深入人心，在SPIN式销售经理成为国内主流销售经理之前，这个行业销售水平将永远处于一个很低的水平之上。

一个销售经理要成为SPIN经理，必须具备两个条件，能够在专业知识上得到客户的认可，能够在软件企业内部获得良好和长期的培训。

现在很多从事管理软件销售经理往往只经过一个月或者两个月培训就必须到战场发挥作用，这样的销售经理很难谈得上了解产品，熟悉业务，因此只能就商务工作做商务工作，说不好听一点就是一个潜在客户情报搜集员和客户管理联络员的角色，项目整体策划，方案建议书编制，产品定制演示，用户考察策划，招投标竞争等关键业务环节经验非常不足，处处依赖公司的资源和能力，更不谈不上在销售周期内发现企业的问题点，了解企业的决策循环和购买顺序，并主动根据自己产品特点影响用户购买顺序，使用户对项目认识达到和自己一致。

很多销售经理很困惑，每每见用户多了以后，除了例行公事了解项目最近有什么进展，好象就只有一些花边新闻和请客吃饭可以谈了，一点都无法体现自己的专业性。干脆有的商务人员认为商务就是商务，不应该负责技术，我只要把商务工作做好了，技术由负责技术的人摆平。

甚至有的人自己都对产品没有信心了，为了生存自己用这样的理由给自己打气：“反正都是给人骗，与其给别人骗不如给我们公司骗！”。

一个管理软件卖到自己都觉得自己是在骗人了，这是多么失败！

其实这都一个没有管理软件销售经验的人的症状，实际上在一个管理软件销售周期内可以做的主动影响客户的事情太多了，难就难在销售经理不知道如何去做，因为销售经理并不熟悉他的产品，熟悉管理软件销售的业务过程，更不知道如何和用户互动去保障项目有效推进下去并获得成功。

也许他是对的，但他现在再卖电子产品，而不是管理软件。

管理软件很难靠几个所谓总结归纳出的功能特点和产品特色去打动你的客户。但是工具软件是可以的，我的很多同事在销售CAD很成功，但到后来销售CAPP/PDM时无法适应变化而被淘汰。

要解决这个问题本人认为在目前国内只有两条路可以走，第一是认真培训你的销售经理，因为他们在一线决定公司的未来，无论如何重视都是值得的。

我们很多软件公司将精力投放在软件开发上，对销售人员地位重视不够。但我们不得不承认：一个管理软件的成熟是成功应用的用户推动的，而很难说是软件规划和开发的功劳，用户越多的公司只要还能正常活着，在用户抱怨驱动下，产品可能越接近成熟。

而一个销售经理要真正熟悉管理软件产品通过泛泛培训能获得的。

如果公司规模还处于生存期，本人建议一个管理软件公司最合理也是最节约培训成本的的方式是先让所有应聘销售或实施岗位的员工都先进入测试岗位工作一个月到两个月，经过测试工作的员工对产品操作非常熟悉，而且在测试中遇到大量问题也会引起有潜质员工的思考，对他们走上正式工作岗位很有好处。

而且经过测试的员工将非常了解软件企业开发业务流程和企业开发能力，将来出去工作将能够形成换位思考，一定程度上阻止他们在销售过程中过度承诺。

经过测试岗位的新员工可以再送到实施岗位做一个项目或者深入一个项目实习两到三个月，然后再从这些员工中选拔最优秀的进入销售环节，这样的员工由于有复合型知识基础，有可能成为全面的顾问式销售人才。

解决销售人员难以成为顾问式销售人才更现实的策略是组建长期的销售团队。

我个人发现销售经理其实是天然难以做顾问的，因为一个销售经理无论多么有气派，有个性，有专业知识，但终归是要谈钱的，一个成天要和客户讨价还价的人，一般客户是不会太信任他的建议，因为销售经理的利益和金钱太。所以真正的顾问一定要避免谈钱，不谈钱反而容易中立，容易得到别人信任和认可。

所以管理软件大项目一般不能没有咨询顾问，咨询顾问也不能由商务人员担任，这就要讲团队建设。问题是这个团队在一定程度要固定和长期化，否则难以依据团队总结经验，建立一种内在的激励机制。

现在很多软件公司容易出现咨询顾问和销售经理是隶属两个部门管理，在两个部门业务中临时组合，然后有和其它销售经理组合打单的情况。在咨询顾问不够的情况下，可能只能这样组合。

但这样调度人力资源给市场带来的最大伤害就是，软件公司体现明显的不一致性，也就是说来了顾问和没有来顾问的商务拜访软件公司对自己能力方面的表现可能是两个档次的差距。

缺少一致性是一个公司缺少竞争力的体现，不过制造这种一致性的出发点却是为了创造竞争优势，这可真是一个绝妙的讽刺。

不过很多软件公司的顾问只有顾问的头衔，未必有顾问的能力，就使得我们真个市场变得更加混乱不堪。一个好的顾问至少应该具备以下几种业务技能：

1、SPIN销售技术

2、对下游行业流程的充分沟通能力

3、产品全面演示策划能力

4、产品方案书编制能力

5、丰富的知识面

具有这样能力的顾问应该抓住一切机会宣传自己，例如在报刊、各种公开论坛上发表演讲积累知名度，有了知名度后就可以利用高认可度在企业内部换取比较长的沟通时间。

所以在目前中国管理软件市场应该用什么样的人销售管理软件呢？

第一应该是一个团队，而不是单打独斗；

第二团队中有商务人才和顾问式人才稳定组合；这个团队应该相对稳定，一个顾问可以服务多个团队，但应该有一个相对稳定的合作关系，才能不断在团队内部积累经验。

管理软件销售随想

管理软件，顾名思义，管理在前，软件在后，管理是目的，软件是手段。作为一名管理软件销售人员，当然应当具备相关的管理知识。汝果欲学诗，工夫在诗外。因为需求是客户提的，管理软件一般都是为实现某些特定管理目标，实现特定业务需求而开发设计的，因此，知道客户想要管什么，怎么管，管到何种程度，这是销售工作中最基础的一步。
比如供应链系统，销售人员不知道商业流通的知识，不知道什么叫订单，不知道商品流通过程中的物流控制节点，不知道在这个商业活动过程中，客户的整个物流、资金流与信息流等管理节点的之间的逻辑关系与来龙去脉，是很难实现销售的。在相关行业的业务知识欠缺的情况下，所有的销售技巧与口才都显得苍白无力。皮之不存，毛将焉附？因此，个人觉得，相关管理知识的学习与积累，是做好管理软件销售的第一步。就象学习武功，扎马步是基础，下盘功夫不稳，练了独孤就剑也是白搭。一个连站都站不稳的剑客，是很难在江湖中冲浪的，出师未捷身先死，长使英雄泪满襟，是这类人的必由之路。
对相关管理业务知识有好的理解，善于利用日常的时间不断的学习，总结，你就能升华出自己的一些认识，或者说是理念出来。这个过程很重要，当然也很漫长，是一个不断学习与积累，不断总结与思考，不断实践不断验证，不断调整与优化的过程，是一个不断从量变到质变的过程。罗马不是在一天内建成的，一个优秀的销售，人前辉煌，人后的艰苦努力与不断学习，漫长的时间打磨与历练，高昂的学习成本，是外界一般人所看不到的。台上一分钟，台下十年功，梅花香自苦寒来。可能在一个与客户的交流中，你做了一个1分钟的很精彩的开场白，一下子在客户方树立了一个良好的印象；可能需求调研的过程中，你认真聆听顾客的需求，并且针对这些需求提出了一些好的建议，客户心领神会，频频点头，对你的方案赞许有加，你在客户心目中树立起了专业感……，所有这些上佳表现，皆源于日常的学习与积累，厚积薄发。
顾问式销售是管理软件销售中的上佳境界，本质是为顾客提供高附加值的知识与解决方案。顾问式的销售人员，是最受顾客尊重的销售人员。顾客一旦信赖你，则很多困难迎刃而解，能给后续的商业谈判打下良好的铺垫。因为尊重知识，尊重人才，这是人的本性，更是积极进取的企业经营者的本性。就好象我们会为某款数码相机跟商家讨价还价，但是对于一些企业管理大师的讲座，在经济能力允许的范围内，通常不会过于计较一张门票价格的高低，因为知识无价。好的管理软件系统，包含好的管理理念与控制机制；好的软件开发商，能为客户管理水平的提升创造很多用金钱无法衡量的价值，因此，所有这些管理知识，它本身不需要人为去镀金就会散发出熠熠光芒，在商务活动中是软件供应商千金难买的市场竞争力。因此，不断的学习是成功销售的坚实基础。
另外，我想谈谈人性，谈谈情感。
真诚是与人交往的第一基础，同样也是与顾客交往的第一基础。你可以去努力争取一个单子，但你不能来虚的，承诺出你所不能实现的功能，能做什么，不能做什么，这个问题一定要弄清楚。因为虽然在与顾客交往的过程中，对于软件系统，由于客户还没开始使用你的软件，也就是说，对于有可能交付使用的系统，客户与你在信息上是不对称的，但是你并不能据此就以为你能去忽悠客户。因为，一个人是否真诚，客户是感受的到的，从你的眼神，从你某个下意识的举动，细心的客户一般都能感觉得出来。尤其是管理软件销售活动进行到中后期，一般都接触到客户的高层，说实话，需要用管理软件来解决问题的企业，规模一般都达到了一定程度，也就是说，我们面对的对象，他们本身都是在激烈的市场竞争中经过反复竞争洗礼而成长起来的。他们的管理人员，他们的最高领导者，一般都是阅人无数，富有”江湖经验”的人。因此，软件销售人员不要轻易高估自己的智商，犯下轻”敌”的毛病。重视对方，我们会少跌跟头。讲软件，你是业内人士，人家的IT知识不如你，但是，软件之外的，恐怕这年头的客户往往比我们精明得多，尤其是对于综合素质一般的sales，就更是如此。与聪明人打交道，最聪明的办法就是”实在”两个字。
这个道理其实也很简单，就好象一些性情质朴的人，往往对浮夸的，功利的人很敏感，或许他不知道对方所说内容的真实性，但是，一定会对对方有一个整体性的态度评判，就是你所说的是否可信，虽然你所说的牵涉到一些专业性的东西，我可能不懂，但是，跟你接触，我心里总有点感觉不对劲，总有那么一点不安全，不塌实感。这就是一个人，当他的社会阅历到达一定程度以后，一般都会形成的一个直觉。而这个直觉，同样会存在于我们的客户身上，尤其会存在于他们的高层乃至老板身上。因为，通常老板都是身经百战的人，对人对事，都有一些日积月累所形成的良好直觉，这个直觉在他们对外界事物的判断中，经常能起到一些看似微妙，实则很多时候能影响对事物的取舍。因此，真诚的人，在这些人面前是受欢迎的。清如水，明如镜，心存坦荡，所有这些人格因素，对销售工作都有着积极的意义。正所谓，生意不成，情谊在，这次因为客观因素，比如我们无法提供满足对方需求的产品，但是没关系，通过这次接触，双方留下了良好的印象，下次客户可能有新的需求，或许对方就主动让我们报送方案，新的机会又来了。说到这里，总归一句话，做销售，平常心很重要。如果输不起，非得拿下某个项目不可，那是否能从另外一个角度说明，你手上在跟进的意向客户太少，甚至在相当长的时间里面就那个可怜的一两家客户，因此你必须把全部鸡蛋都放在一个篮子里面，所以在这种情况下，你输不起，因此你不惜为达成销售而采用一些短期行为，我觉得，这于企业，于个人应该说都是一个需要慎重对待的问题。
销售也是一个系统，除此以外，在管理应用软件项目销售中，个人的勤奋与悟性，注重团队协作，依靠整体力量去打单，这些因素的重要性都是人所共知的。至于所谓的销售技巧，不是本篇的重点。重剑无锋，大巧不工。不注重学习与实践，不研究应用，不学习做人，尤其是缺乏做老实人，说老实话，办老实事的精神，技巧于我如浮云，如梦幻泡影，如雾如雨亦如电，不注重基本功的积累，盲目学习技巧与应用技巧，终将误入歧途。破剑式，破刀式，破鞭式，破掌式……，独孤九剑神奇的一招一式固然令人心旷神怡，但是缺乏深厚内力的支持，所有这些都只是花拳绣腿，看上去很美，实际不顶用。
无剑胜有剑，无招胜有招，对客观事物的勤奋钻研与深刻认识，能使你在客户面前行云流水，挥洒自如。
销售人员的风格有多种，有顾问型的，踏踏实实钻研应用，以专业知识赢得客户；有关系型的，三教九流都能应付得游刃有余；有人厚重少文，有人机灵多变。对企业来讲，当然要海纳百川，兼容并包，有着风格各异的销售人员，才能构建一个相互学习，结构合理，协同作战的销售队伍。因为不同类型的事务，总有一个最适合的人去做。
作为销售人员个人，也应该胸襟宽广，虚怀若谷。多学习他人，包括向领导学习，向客户学习，向同事学习，在实践中不断总结，在游泳中学习游泳，在战争中学习战争，反复磨砺自己。在知识与能力的获取上，吸星大法这门功夫是需要宏扬的。
销售是人学，更是社会科学，象自然科学一样，也需要钻研，只有这样，”功力”才能日益增长，个人主观世界改造好了，才能更有效的改造客观世界。本事见长了，业绩与回报自然水涨船高，从而达到个人目标与企业目标的和谐统一。
坐而论道固然好，起而行道更重要，愿与所有销售同仁共勉之。
以上是本人作为一个普通销售人员关于本职工作的的一点草根思想，不敢说教，重在抛砖引玉。浅薄之处，欢迎指正。

8月5日
一次打单过程(软件销售)
以下是本人参与的XX项目的打单过程，其中一些细节没有详述，内部分享。
一．   项目的几个基本情况：
1．公司：一家集团公司下有印染公司(产值1个多亿)，鞋业及服装公司。
2．机会的来源：是在朋友聚会时挖掘出来的，一位老兄听说某公司正在考虑上ERP软件系统，但具体的情况不清楚，他只能给我提供此公司名称。(发现商机的途径很多)

二．   销售过程：
1．  前期了解：在第一时间开始收集该公司的信息，业务模式、公司实力、老总的管理风格等信息。从收集的资料中，整理出该公司早期是是一家民营企业现发展壮大成集团企业。公司有10年的历史。老总非常重视企业的管理文化，公司的发展步骤非常稳定，没有太多的波折，业绩好等信息。(有这么好的发展史和业绩一定希望选择专业的、好的软件)

2．  建立联系：在对该公司有了一个基本的了解后，我开始接触该公司。这个过程比较琐碎而且有波折。 一开始，我希望能找到具体的经办人，了解此项目在该公司的进展情况及其需求。拨了N个电话，转了多个部门，对方告之：此项目我们已经定了，软件公司不要在烦我了。这个情况虽然不太好，但幸运的是，此公司的一位会计把负责此项目的一个高管姓名及联系方式告诉了我。另外，此公司确实要上这个系统，也摸到了此公司上这个系统的几个原因。(早期曾用了另外一家公司的财务+进销存系统。因使用上出现了一些问题，希望重新选择供应商)。(要获取真实的客户信息一定要找对人) 下面的人搞不定，看来只好直接联系此公司的高管了(后来才得知此高管是董事长的儿子)。打这个电话前，想了很久，讲什么、怎么讲。可是，电话打过去，偏偏是其秘书接的。我是动之以情，晓之以理，但结果还是不能同这个高管直接通话，只能留下联系方式、由其代为转告。无奈之下，只好想别的方法。等了一天，对方没有给我电话。我只好再次致电此公司的前台，骗来了此高管的Mail信箱。当即，写了一封短信(信的内容不再罗列)，给他发了出去，希望他能看到。(有时候借助E—mail 来沟通会有意想不到的效果) ，第二天的临下班前，我接到了此公司的一个电话，主要意思是：受此高管委托，由其处理此事，希望能在某时看看我们的产品等。接完电话，我是长出一口气，运气不错。

3．  第一次会晤： 带着准备好的ppt，拎着笔记本，我就杀到了此公司。不巧的是，他们在开会，我又等了半个多小时。 等他们的会结束了，我被领到了一个小会议室。跟里面的几个人交换了名片，我没有发现那位高管的名字，跟我见面的只是一些执行层面的人。就这样开始了演示，针对这些人，我重点讲了软件的易用，灵活，能对他们工作带来的帮助等。演示开始20分钟左右，一个人匆匆进来了，着装非常普通。但我观察到，此人一进来，其他人马上安静了下来。我猜想，应该是关键人物到了。 我决定赌一把，把以前演示思路调整了一下，开始着重演示软件的管理思想，主动出击。几个尖锐问题提出来，我看几位中层面色越来越难看，那位高管的眼光也开始思考起来了，可能那几位中层现在后悔要我到这里来，指出他们的缺点。到时候了，我现在要把他们公司美好的未来描绘出来，讲的过程中，我看高管有些兴奋了。这个时间，我就很肯定的告诉在座的人，要达到这个未来，用我们的解决方案是最好的选择。演示结束时，此人主动把名片给了我，我猜对了，而且希望我给他两天时间，思考一下，然后在作一次交流。(针对不同的演示对象应采取不同的策略。要善于抓住客户的关键需求，对于高层来说，更多的是关注软件所能带来的管理价值) 通过这次的接触，我初步认为此人是一个比较理性的，而且在这个公司是有非常大的权威。主攻方向放在这里不会有太大的问题。(判断对方人物的个人风格)

4．  第二次交流： 过了两天，我接到了此高管秘书的电话，希望能再安排个时间见面，谈什么内容秘书不知道。我想，这次应该以“打消其购买其他软件的想法”为目的。(建立我们的优势)为此，我请了一位实施顾问跟我一起赴约，这次沟通的效果非常好。此高管和盘托出他的想法，其中一些管理上的考虑，下面的中层都不清楚。此人把想要达到的效果讲了出来，其中，有一些我的软件是解决不了的。同时，我也从他的嘴里知道了具体有那几家和我们竞争。我没有马上给他答复那些需求能满足，那些不能实现。只是约定我给其提供一个书面解决方案。 通过这个回合，我感觉我占了上峰，我的竞争对手用产品来推销，我用管理思想来销售。我当时想：如果排除后期商务上的价格因素，我有80％的可能拿下这个单子。

5．  方案反复： 第二次沟通结束后，我详细整理了他的需求，重点在他提到的几点(目前，软件实现不了的功能)。我写了一份详细的方案，那些能实现、那些变通实现、那些不是我们能解决的等等内容，当然包括价格等内容。然后讲此方案给其快递过去了。为什么没有回避那些实现不了的功能呢？主要是因为，竞争对手同样也解决不了这些问题。我要给他一个诚信的印象。(把大家都不能解决的需求主动告诉客户以取得对方的信任) 方案递交几天内，我一直没有等到对方的回复。我有点开始怀疑以前我的一些判断。是不是哪里出现问题了？我这几天特别苦恼，老是惦记这个项目。可以往的经验告诉我，不能操之过急。催的太紧，前期的优势局面容易丢掉。我感觉这个阶段，此公司正在内部讨论这个事情，这个需要一个周期。我决定等几天。 在方案递交后的10天左右，我快要顶不住了，想采取一些措施促进的时候。我接到了此高管秘书的电话，希望我过去一下，而且要求我带技术人员。我心中大喜，离签单不远了。我同技术工程师前期商量了一下，主要交代了一些：那些功能可以作，那些需求坚决不作的意思。 又一次同此高管见面，他也叫上了其公司的IT主管，开始讨论软件的功能问题。会议开的很激烈，主要的矛盾集中在一些软件实现不了的，而其公司又感觉必须要的功能上。大家为了怎么实现这些功能，由那一方去做的问题争论很大。会议开了几个小时，双方彼此都有让步，方案基本认可了。但同时，此高管开始要求我进行价格折扣了，一个典型的地方人风格，分厘必争，而且拿出了其他家的价格来压价。(对手的报价低得离谱，但因他们在产品及客户关系没有优势)我实在是接受不了他的出价，他的价格已经超出了我的权限，而且，我也没谈价格的心里准备，这一点是我疏忽了。到快结束会议的时候，他讲：希望我能回去跟老总商量一下，又讲了很多让我们降价的理由。我在当时，很明确的告诉他，虽然我很想作这个单子，但这个价格我们从来没有做过，而且基本上不用告诉老总，即使向上汇报，也会被否决掉。这次的交流就这样结束了。
 
6、商务谈判： 回来后，我开始琢磨怎么把价格这一关过去。即要让这个高管有面子，我又有一个合理的利润空间。这个时候，一些朋友劝我报个特价，老总肯定也会批，尽快签单回款。我想不太合适，如果能安排双方老总见一下面，这个价格问题会很快解决。“如何用合适的方式安排两个老总见面”这个问题，又困扰了我一天。最后想到了一个方法，打着请此高管到我公司实地考察(分公司)。结果两个老总喝了杯茶，谈了写风花雪月的话题后，单子就已以一个折中的价格签了。

项目体会：

1、    前对项目背景的分析很重要。
2、     抓住客户主要需求切入，并建立优势。
3、    发现问题，引导客户，扩大客户需求 (客户需求是我们能解决的)。
4、     把握关键人物及关注点。
5、     把握节奏，步步为营。
6、    有所为，有所不为

一次打单过程(软件销售)---关键的一封mail
应家人taide的要求，现将原信贴出，有兴趣的朋友可以一读：
KD软件致xx公司许总
尊敬的许总：
闻悉您刚出差回来，公司有很多的事情等着您去处理，但无论如何请您抽个时间(只需要1个小时)，与KD软件FZ分公司的销售经理HXB见上一面，为了您们能够更成功地选择一个项目，相信这样的会面将带为您们提供更多更好的建议。理由如下：
一、您们高度重视公司此次要建设的信息管理系统，您们一定希望有更多的知名的、有类似项目成功实施经验的供应商参与，我们就是其中一家。KD和UF都是国内最知名的软件供应商，只有通过对比，您们才能找到更好的解决方案，而通过竞争也能使得您们最终在价格上得到更多的好处。
二、KD作为国内大型管理软件领导厂商，我们在全国有十几万的客户和成功案例，其中也包括鞋服行业的像深圳百丽鞋业、青岛双星鞋业、宁波雅戈尔制衣、宁波罗蒙制衣集团等知名企业，希望能有机会与您交流这些企业他们是如何成功地选型及成功地实施ERP项目，从而为您们提供参考意见。
三、在您们看来，UF的ERP产品功能上令你们感到满意，这是他们的优点。而缺点是产品的整合性差，例如成本核算及管理，对于贵公司这种按订单生产的企业来说，即时、准确地反映订单的成本是至关重要的，这块是我们的优势。
四、贵司为了上ERP项目，投入了大量的人力、物力进行项目的准备及需求调研，如果再多花上一个小时的时间，与我们进行一次交流及产品演示，定能为最终成功选型提供更多帮助。
另外，大多数的客户认为选择一个项目应参考以下5个指标：公司的综合实力、产品与技术的优势、方案的提供、项目实施与售后服务以及产品的价格。在作出最后的决定之前，相信您们是谨慎的，也只有通过对比，才能选出最优的合作方。我们希望您能给我们一个公平竞争的机会，与您见上一面，从而让您们更有效地选择一个成功的项目，同时将项目的风险降到最低，相信这一定会令您感到很值得。具体见面的时间我会在周四早上和您约定。
愿贵公司的事业蒸蒸日上！
此致！
祝好！